Cultura organizacional ainda esbarra na incoerência entre discurso e prática nas empresas

Cultura organizacional ainda esbarra na incoerência entre discurso e prática nas empresas

Apesar de amplamente reconhecida como um diferencial competitivo, a cultura organizacional ainda enfrenta um desafio recorrente dentro das empresas, ou seja, sair do discurso e se consolidar na prática. Dados da Pesquisa Global de Cultura da PwC evidenciam esse descompasso. Enquanto 67% dos líderes acreditam na força da cultura como vantagem estratégica, apenas 31% dos colaboradores percebem essa vivência no dia a dia.

Para Silvia Rocha, psicóloga, conselheira da ABRH-PR e especialista em desenvolvimento humano, a explicação está na forma como o tema ainda é tratado por muitas organizações. “A cultura costuma ser bem estruturada no papel, mas pouco traduzida nas decisões cotidianas. O que sustenta de fato a cultura é o que a empresa tolera, incentiva e reconhece”, afirma.

Na prática, segundo ela, os colaboradores experimentam a cultura por meio de micro interações, desde a reação de um gestor diante de um erro até critérios de promoção e reconhecimento. “Se a empresa declara valorizar colaboração, mas premia apenas resultados individuais, a mensagem real é outra. O problema não é, necessariamente, falta de intenção, mas de consistência”, explica.

Liderança intermediária

Nesse cenário, a gestão intermediária surge como peça-chave. Responsáveis por traduzir valores abstratos em comportamentos concretos, esses líderes podem tanto fortalecer quanto enfraquecer a cultura organizacional. “São eles que tornam a cultura tangível. Uma empresa pode defender a segurança psicológica, mas se o gestor direto reage com controle excessivo ou punição ao erro, esse valor não se sustenta”, diz Silvia.

Entre os principais entraves, ela aponta três situações recorrentes: líderes promovidos sem preparo para gestão de pessoas, pressão por metas que leva à priorização de resultados em detrimento dos valores e falta de clareza organizacional sobre comportamentos esperados.

Por outro lado, quando alinhada e preparada, a liderança intermediária tem potencial de impulsionar mudanças significativas. “Já vi transformações acontecerem não por grandes discursos, mas por líderes que passaram a ouvir mais, dar feedbacks consistentes e tomar decisões coerentes com os valores da empresa”, relata.

Desconexão afeta engajamento

A incoerência entre discurso e prática tem efeitos diretos no engajamento dos colaboradores. Estudos da Gallup indicam que o desengajamento ativo frequentemente surge desse desalinhamento, um fenômeno que Silvia observa com frequência nas organizações. “O primeiro impacto é na confiança. Sem confiança, não há engajamento real. O colaborador até permanece, mas se desconecta emocionalmente”.

Esse afastamento silencioso se manifesta em comportamentos como queda de iniciativa, redução da colaboração e aumento de conflitos velados. Em casos mais críticos, há também crescimento de afastamentos por questões emocionais.

Além do impacto interno, a desconexão afeta a reputação das empresas no mercado. “A experiência do colaborador hoje circula com rapidez. Isso interfere diretamente na capacidade de atrair talentos e na construção da marca empregadora”, pontua.

Valores em prática

Para reduzir esse gap, a especialista defende que as empresas avancem da comunicação para a gestão efetiva da cultura. Entre as estratégias mais eficazes, ela destaca a necessidade de tornar valores mensuráveis e observáveis. “Não basta dizer que valoriza respeito. É preciso definir como isso se manifesta nas reuniões, nos feedbacks, nas decisões”, explica.

Outro ponto central é o alinhamento da liderança, que deve ser preparada e responsabilizada pela vivência dos valores. Sistemas de reconhecimento também precisam refletir a cultura declarada. “Toda decisão, promoção, demissão, reconhecimento, comunica o que a empresa realmente valoriza”.

A criação de espaços genuínos de escuta e a manutenção da consistência ao longo do tempo completam o conjunto de ações necessárias. “Cultura não se implementa em um projeto. Ela se constrói na repetição, na disciplina organizacional”.

No fim, Silvia destaca que “cultura organizacional é menos sobre o que a empresa diz e mais sobre o que ela pratica, especialmente quando ninguém está olhando”.